Что на самом деле спрашивает у HR генеральный директор в 2026 году

Знаете, что я часто слышу от собственников бизнеса в Алматы и Астане? Фразу: «У меня 500 человек в штате, но я не чувствую отдачи». Или: «Мы наняли лучших, но стратегия буксует». Это не просто жалобы. Это запрос на конкретные цифры. На метрики, которые показывают не процесс, а результат.

Исследование Betterworks «State of Performance Enablement» за 2026 год подтверждает этот тренд. Руководители больше не спрашивают, сколько оценок прошли сотрудники. Они спрашивают, продуктивна ли команда, исполняется ли стратегия и где скрываются риски. HR-директора, которые не могут ответить на эти вопросы данными, теряют доверие в кабинетах, где принимаются решения.

Честно говоря, я вижу ту же картину. Давление нарастает. Почти половина (49%) HR-лидеров в исследовании ставят продуктивность с помощью ИИ на один уровень с коучингом менеджеров. Но при этом меньше половины компаний обновили свои критерии оценки, чтобы учесть, как ИИ меняет работу. Разрыв между амбициями руководства и готовностью команды — это реальность. И он делает возврат на инвестиции в персонал сложной задачей для доказательства.

Давайте разберемся, на какие пять ключевых метрик, согласно исследованию Betterworks, сейчас смотрит топ-менеджмент. И, что важнее, как я вижу их применение в нашей казахстанской реальности.

1. Продуктивность на одного сотрудника: где скрывается настоящая отдача?

Что это: Бизнес-результат, сгенерированный одним сотрудником. Чаще всего — выручка на человека.

Почему это важно для CEO: Это самый прямой индикатор, окупаются ли инвестиции в персонал. Если штат растет, а выручка на человека падает — это красный флаг.

В исследовании PwC приводят цифру: в среднем по США в 2022 году это было около $1.1 млн на сотрудника. Но смотрите, здесь ловушка. Особенно сейчас.

90% HR-лидеров в отчете Betterworks говорят, что ИИ уже изменил портрет «высокоэффективного сотрудника». Но старые системы оценки все еще меряют чисто человеческий результат. Представьте: один отдел генерирует X выручки вручную, а другой — такой же X, но с помощью ИИ, тратя меньше времени и сил. Если мерить по старинке, оба отдела выглядят одинаково. Но потенциал и эффективность — совершенно разные.

В моей практике ценность этой метрики — не в сравнении с конкурентами, а во внутреннем анализе. Нужно сегментировать данные: по отделам, регионам, под управлением разных менеджеров. Так вы увидите, где вложения в команду дают взрывной рост, а где люди просто «просиживают штаны» на фоне роста численности.

«Не все, что можно подсчитать, имеет значение, и не все, что имеет значение, можно подсчитать». — Уильям Брюс Кэмерон (часто приписывается Эйнштейну)

Эта цитата как раз о том, чтобы считать то, что действительно важно. Продуктивность — важно.

2. «Регреттабл эттришн»: почему уходят лучшие?

Что это: Уход тех сотрудников, которых компания хотела бы удержать — звезд, экспертов, ключевых специалистов.

Почему это важно для CEO: Не вся текучка одинакова. Потерять среднестатистического сотрудника — это операционные издержки. Потерять высокопотенциального лидера — это риск срыва стратегических инициатив и удар по инновациям.

Gartner называет этот тип выбытия значительным риском для продуктивности. Но в 2026 году появился новый, очень опасный фактор.

Исследование Betterworks показывает шокирующий разрыв в восприятии ИИ. Сотрудники в 7 раз чаще, чем руководители, говорят, что ИИ не улучшил их работу. И только 9% рядовых сотрудников верят, что навыки работы с ИИ стали важнее для их успеха.

Знаете, что происходит? Ваши лучшие исполнители, которые видят, что будущее за ИИ, но не чувствуют поддержки в обучении, тихо «выгорают» изнутри. Они не шумят, они просто начинают искать место, где их научат. И когда они уходят, вы теряете не просто тело, а драйвер изменений.

Я видел это в компаниях моих клиентов. HR отчитывается: «Текучка в норме, 12%». А CEO в панике: «Ушел лучший аналитик, который вел наш флагманский проект!». Метрика общей текучки эту проблему не покажет. Нужно выделять «регреттабл эттришн» отдельно и смотреть: не связан ли уход лучших с конкретными менеджерами, отделами или, что критично, с отсутствием программ адаптации к новым технологиям.

3. Скорость достижения организационных целей: стратегия — это не документ, а результат

Что это: Процент стратегических целей компании, которые были достигнуты.

Почему это важно для CEO: Это прямая проверка на вшивость. Можно провести тысячу совещаний, написать красивую стратегию на 100 слайдов, но если цели не достигаются — все это просто бумага.

Многие HR-отделы зациклены на процессе: все ли прошли performance review, все ли поставили цели. Но CEO плевать на процесс. Его вопрос: «Мы выполнили то, что планировали?».

Эта метрика — мост между ежедневной работой команды и большой стратегией. Она показывает:

• Какие команды стабильно добиваются своего.
• Где проекты встали.
• Каким отделам нужна дополнительная поддержка или перераспределение ресурсов.

Для HR это золотая жила. Когда вы можете показать CEO: «Вот наши инициативы по управлению эффективностью, а вот как вырос процент достижения стратегических целей после их внедрения» — это разговор на языке бизнес-результатов. Это то, за что вам увеличивают бюджет.

4. Коэффициент внутренней мобильности: растить своих или покупать на стороне?

Что это: Процент открытых позиций, которые закрываются за счет внутренних кандидатов.

Почему это важно для CEO: Это показатель здоровья компании изнутри. Высокий коэффициент говорит о сильном кадровом резерве, гибкости и способности быстро перераспределять таланты под новые задачи. Это дешевле и быстрее, чем хантить на рынке.

Но здесь снова вступает в игру ИИ. Исследование показывает еще один разрыв: руководители в 2.7 раза чаще, чем сотрудники, считают навыки ИИ критически важными для карьерного роста.

Представьте ситуацию. В компании открывается перспективная вакансия, требующая работы с ИИ. Руководство смотрит внутрь, но не видит подходящих кандидатов, потому что не инвестировало в переобучение своих же людей. В итоге они идут на внешний рынок, платят больше, а свои амбициозные сотрудники, видя, что карьерный рост для них закрыт, начинают уходить. Порочный круг.

Внутренняя мобильность — это не просто «пересадить с кресла на кресло». Это индикатор того, насколько компания успевает растить навыки своих людей быстрее, чем меняются требования к их работе.

5. Эффективность менеджера: самый важный рычаг (и точка отказа)

Что это: Композитный показатель, который обычно включает результаты команды, уровень удержания в ней, обратную связь от сотрудников.

Почему это важно для CEO: Менеджер — это мультипликатор. Хороший умножает усилия команды. Плохой — обнуляет их, как бы ни были талантливы люди. Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates, говорил: «Хорошо управляемая компания работает как отлаженная машина». Менеджеры — это шестеренки в этой машине. Если одна кривая — страдает весь механизм.

CEO понимают: культура, вовлеченность, продуктивность — все это формируется на уровне непосредственного руководителя. Можно нанять гениальных инженеров, но поставить над ними токсичного менеджера — и через полгода вы получите выгоревших и уволенных гениев.

В эпоху ИИ роль менеджера меняется кардинально. Раньше он был контролером и распределителем задач. Сегодня его ключевая роль — быть коучем, фасилитатором, тем, кто помогает команде интегрировать новые инструменты в работу. Оценка эффективности менеджера теперь должна включать не только финансовые KPI его отдела, но и то, как он развивает свою команду, насколько в ней низок уровень «регреттабл эттришн» и как быстро его люди осваивают новые навыки.

В моих проектах, будь то обучение или внедрение AI-решений вроде ibirAi, я вижу одну закономерность: успех на 80% зависит от того, как менеджер среднего звена воспримет и внедрит новшество. Его оценка — это главный прогнозный показатель для CEO.

От Хаоса данных к Порядку решений

Итак, что мы имеем? CEO 2026 года требует от HR не отчетов о процессе, а инсайтов о результате. Фокус сместился с «сколько людей мы обучили» на «как это повлияло на выполнение стратегии и удержание лучших».

Это путь от хаоса разрозненных HR-метрик к порядку нескольких ключевых показателей, которые говорят на языке бизнеса. Это сложно. Особенно в наших реалиях, где HR-аналитика часто находится в зачаточном состоянии.

Но начинать нужно. Не с дорогих систем, а с вопросов.

1. Можем ли мы хотя бы приблизительно выделить, кто у нас «звезды», и отслеживать именно их уход?
2. Знаем ли мы, какие отделы реально выполняют стратегические цели, а какие просто создают видимость деятельности?
3. Понимаем ли мы, кто у нас действительно сильные менеджеры, а кто просто занимает должность?

Ответы на эти вопросы — и есть те самые «decision-ready metrics», готовые к решениям метрики, о которых говорит исследование. Это не про слежку за сотрудниками. Это про диагностику здоровья компании.

Как самурай из «Бусидо» не имеет цели, а следует пути, так и эти метрики — не самоцель. Это инструменты для пути к сильной, адаптивной и продуктивной организации. Пути, который начинается с одного честного вопроса руководства к HR: «Что на самом деле происходит с моей командой?».

Источник: 5 Workforce Metrics CEOs Are Asking HR for in 2026 (Betterworks Magazine, 2026)